“Tak si to zkuste dělat sám!”

bylo slyšet ve třetím patře kancelářské budovy na Pankráci.

Dámský hlas se blížil hlasitostí a intenzitou téměř k hysterii. Zaměstnanci hleděli do prosklené kanceláře, kde se ono divadlo odehrávalo, sledujíce jejich office manažerku, jak stojí nad ředitelem a jeho zástupcem, kteří byli pohodlně zaklesnuti do kožených křesel.

Ředitel věděl, že nemůže ztratit autoritu před svými zaměstnanci, a proto pokračoval s plísněním office manažerky:

“Paní Koutská, to, že nejste schopná efektivně plnit svoji práci neznamená, že ji za vás budu dělat já. Naše firma má vyšší standardy a poslední dny nám ukázaly, že je nedokážete, nebo asi nejste ochotná udržet.”

Následovalo ticho. Paní Koutská měla skelné oči, nechápala, co se děje. Cítila tlak na prsou a chtěla se ještě jednou pokusit situaci nějak vyřešit, ale jak pracovat na místě, na kterém už nevydrží zůstávat?

“Dávám výpověď”, řekla tiše jako myš a odešla.

Na silném dubovém stole v kanceláři ředitele byly poznámky z pohovoru paní Koutské, na nichž stálo, že je velmi zkušená, profesionální a inteligentní. Ředitel se podíval na svého zástupce:

“V Česku už asi nejsou dobrý office manažeři. Tohle už je třetí za poslední půlrok se skvělým CVčkem.”
Zní vám ten příběh povědomě? Určitě nejste jediní. A určitě také tušíte, že to není tak, že „v Česku nejsou dobří office manažeři“. Když něco nebo někdo nefunguje podle našich představ, měli bychom si klást otázku, co nám to má říci – jakou má tato „nefunkčnost“ funkci v systému?

Snaha o ignorování nebo odstranění je krátkozraká a z dlouhodobého hlediska i nebezpečná. I náš velký Jan Amos Komenský to věděl, když říkal: „Napravovat část, je-li pokažen celek, znamená nenapravit nic.“  Výkonnost se téměř nikdy nedá zvýšit sázkou na jednotlivost, ať už je to nová obchodní strategie, přísnější pravidla a kontroly nebo „lepší“ zaměstnanec.
Jak říká klasik systémového myšlení Peter Senge: „Porozumění těm nejnáročnějším manažerským otázkám vyžaduje schopnost vidět celý systém, jenž tyto otázky vyvolává.“

Zaměstnanci někdy nesou systémovou funkci, kterou po odchodu propuštěného člověka přebírá nutně někdo jiný. V námi popsaném případě se nakonec ukázalo, že zaměstnanci se cítili ze strany managementu přetěžováni a šikanováni, ale neměli odvahu se tomu vzepřít. První office manažerka na sebe vzala tuto nevyslovenou zpětnou vazbu zaměstnanců (ať už vědomě či nevědomě), pravděpodobně proto, že byla prostředníkem mezi těmito dvěma skupinami. Každá nová příchozí, jakkoli pečlivě vybraná vzhledem k předchozím zkušenostem, si nevědomky našla způsob, jak tuto funkci znovu naplňovat.

Možná, že i vy nebo někteří vaši kolegové nesete v organizaci nějakou systémovou funkci?

Pokud byste se chtěli na cokoli v této oblasti zeptat, napište nám na info@systemicky-institut.cz.

K. Lauritzenová