Paralely mezi managementem a psychologií partnerských vztahů

Jak mě tohle téma napadlo? Zabývám se koučováním manažerů ve firmách, a zároveň provozuji poradenskou praxi pro řešení osobních problémů. Musela jsem si všimnout mnoha souvislostí a stejných principů, možná jsem je ani nemohla nehledat. Chci se o některé z nich s vámi podělit, snad to bude zajímavé čtení.

Rovnováha ve vztahu – partnerství a firma

Aby se partneři ve vztahu cítili dobře, musí zažívat pocit rovnováhy. Jde samozřejmě o pocit zcela subjektivní, nicméně pro vztah samotný dost zásadní. To znamená, že co do vztahu investuji, musí být v jisté rovnováze s tím, co mi vztah dává, co si z něj beru. Narušení této rovnováhy vede k nespokojenosti a potřebě změny směrem k rovnováze.

Představte si, že se něco změnilo a vy máte pocit, že do vztahu přinášíte víc než partner. Co s tím budete dělat? Napadají mě tři možnosti: budete očekávat, že to partnerovi „dojde“ a trápit se.. Budete se ho snažit dotlačit k tomu, aby něco přidal na pomyslnou „misku vah“. Nestane-li se tak, ze vztahu odejdete.

V podnikatelském prostředí se velmi často setkávám s případy, kdy firmy radikálně zvyšují nároky na své pracovníky (jde zejména o výrazné zvyšování obchodně-finančních plánů), aniž by si jejich manažeři uvědomili, že tím vychylují dosavadní rovnováhu. Tedy rovnováhu, kterou zaměstnanci cítí ve smyslu toho, co odvádějí zaměstnavateli a co za to dostávají. Vím, že zvyšování nároků na profesionalitu a výkon lidí je přirozené, v podnikatelském prostředí dokonce nezbytné. Ale stoupne-li nárok např. až o 150%, je podle mě třeba „něco přihodit“ i na stranu odměny. A tím vůbec nemusí být odměna finanční (ta tam ostatně také bývá); ba naopak, tlak na výkon zvyšuje stres a potřebu motivace, a na to peníze či jiné materiální statky nestačí. Máme však k dispozici velký rejstřík další vhodné podpory – může jít o dny volna navíc, benefity v oblasti vzdělávání a rozvoje, upoutání pozornosti ke kariérovým možnostem, služby interního kouče, nebo prostě i jenom lepší, intenzívnější práce manažerů. Lidé vždycky ocení, když se jim druhý věnuje.

Motivace lidí je stejná ve všech oblastech

Člověk je tvor společenský, a základní obecné potřeby všech lidí jsou stejné: je to například pocit sounáležitosti, potřeba uznání nebo seberealizace. Potřeba vydělat peníze je z tohoto pohledu druhořadá. Jistě jde o nezbytnou podmínku, aby lidé chodili do zaměstnání. Jenže když pak činíme skutečně důležitá rozhodnutí, zpravidla o peníze vůbec nejde. Spíš jde o moc, o prestiž, o loajalitu, o svědomí. Lidé se tedy ani v byznyse většinou nechovají takzvaně „racionálně“, „objektivně“, aby maximalizovali svůj materiální zisk. To ovšem nevylučuje, že peníze samotné jsou pro někoho nejlepším projevem jeho potřeby cítit se sebevědomý nebo mocný. Nedostatek sebevědomí se projevuje všude, doma i v práci, jen může mít různé projevy (v práci agresívní, doma „pod pantoflem“). Pokud je někdo závislý na svém partnerovi, a ten se nechová podle jeho představ, jednou z možných reakcí je stažení se do sebe a zošklivění si partnera („já ho vlastně nepotřebuju, nestojí mi za to“) – to samé se může dít ve firmě, pokud člověka firma (lidé v ní) zklame. Pak klesá jeho motivace a loajalita. Zabývejte se proto i ve firmách hodnotovými žebříčky lidí, jejich osobnostmi a potřebami. Nenechte se zmýlit zdánlivou primární důležitostí materiálních požitků.

Význam krizí v životě člověka/firmy

Když jsem s účastníky koučování dávala dohromady jejich asociace se slovem „krize“, objevovalo se: nepříjemnost, ztráta, bolest, šance, válka, rozbití, růst, odvaha, síla, smutek, konec … Všechny vyjadřovaly dvě stránky krize: bolest (ztráta) a růst (zisk). Krize jsou nezbytnou součástí života, jsou předzvěstí potřeby systémové změny. Pokud tedy krizi umíme dobře zpracovat, je vždy počátkem něčeho nového, kvalitnějšího. Říká se, že růst bolí. Bolest je součástí růstu. Když se jí úporně vyhýbáme, hrozí stagnace. Ale čelit krizi vyžaduje odvahu, a tu každý nemá. Strach je největší překážkou úspěchu.

Pohlížíme-li tedy na krizi jako na příležitost, šanci k růstu, máme možnost z ní čerpat neocenitelné zkušenosti, a významně posunout jak kvalitu našich budoucích vztahů, tak konkurenceschopnost a výkonnost společnosti. Dívám-li se zpět na vývoj naší firmy, musím konstatovat, že každou krizí „vyspěla“ a posílila svoji jedinečnou identitu. Především už víme, jaké typy zaměstnanců chceme a jaké ne, vytvořili jsme osvědčený způsob práce s nimi, a systém odměňování. Máme bezpečnější portfolio zákazníků a nebojíme se některé zakázky odmítat.

Jak (také) fungují změnové projekty ve firmách

Někteří zaměstnanci vítají změnové projekty jako skutečnou platformu pro změny. Sami totiž chtějí, aby se některé věci děly jinak. Projekt se tak stává alespoň zpočátku zatím jen jazykovou platformou pro změny – to znamená, že si každý člověk ve firmě může do této platformy dosadit vlastní představy o potřebných změnách. Vytváří si tak očekávání, která však samozřejmě mohou být jiná než záměry tvůrců projektu, než skutečnost. Stejně jako se stává, že narození dítěte změní manželství způsobem, který jeho členové neočekávali. Ve firmě i v manželství pak záleží na tom, zda se změnám dokážeme přizpůsobit a využít je ve svůj prospěch (tím bývá zpravidla nutnost osobního posunu, růstu), nebo se rozhodneme ze systému odejít.

Některé změny se však dějí „nenápadně“, ačkoli jsou významné. Tak si například muž ani neuvědomuje, jak se to vlastně stalo, že je ženatý. Nebo náhle zjišťujeme, že už se nám nechce tak často chodit do společnosti a dáváme přednost domácímu krbu. Tak lze také v organizacích pracovat se změnovými projekty i jiným způsobem, než že je vyhlásíme a vytvoříme tak výše zmíněnou jazykovou platformu. Můžeme (a dnes už musíme!) neustále zavádět další a další změny, aniž bychom je tak nazývali a nutili ostatní věnovat jim větší pozornost než čemukoli jinému v každodenním plnění povinností.

Někdo raději trpí, než by se odvážil změny

Lidé jsou často nespokojení, a někteří dokonce velmi a dlouhodobě. Jiného člověka pak napadne: „Proč s tím nic nedělá? To já bych nevydržel.“ Každý má své dobré důvody proč dělá to, co dělá. Někdo třeba systematicky ničí všechny své partnerské vztahy, ačkoli tím sám trpí a je nešťastný. Někdo dokonce onemocní duševní nebo jinou chorobou – k něčemu tu nemoc potřebuje, a často se jí proto také nechce vzdát. Takové chování má své hluboce skryté příčiny, o kterých tady nechci mluvit. Možná také znáte věčné „stěžovatele“, kteří si vždycky najdou něco, na co nadávat. Nechci v žádném případě takové chování kritizovat. Chci jen opět upozornit na paralelu ve firemní praxi. Stěžování jde často ruku v ruce s pasivitou, neochotou věci měnit, ovlivňovat. Důvodem je opět strach, obava z nejistoty, ze selhání. Co pak můžeme udělat? Místo abychom se zlobili, podat pomocnou ruku. Krok po krůčku provázet člověka na jeho cestě růstu a respektovat jeho tempo a jeho obavy. Jen ve firemní praxi jde ovšem také o to, zda se to vyplatí.. Ale o tom až někdy příště.

Když přemýšlíte o tom, jak se chovají ve firmě, můžete zároveň s tím přemýšlet o tom, jak se chovají v partnerských a v rodinných vztazích. Přemýšlejte tak v první řadě o sobě. Možná, že najdete paralely…