Koučování jako změnový projekt (2)
Přístup a metody systemického koučování a změnových projektů – obraz téhož
Minule jsme mluvili o pojetí člověka a firmy jako systémů. Pokaždé jde o jiný druh systému, v prvním případě o psychický, v druhém o sociální systém (viz. věhlasný sociolog Niklas Luhmann). Ačkoli různých druhů, teorie systémů jim přisuzuje stejné principy fungování. Proto když pracujeme s celou společností, můžeme se na ni podívat stejně jako na práci s jedním člověkem. Uvidíme mnoho paralel..
Základní principy změnových projektů ve firmách jsou tedy stejné jako v systemickém koučování s jednotlivcem. Zde jsou ty nejdůležitější.
1. Je jedno, kde začne změna
Každý systém je složený z prvků a vztahů mezi nimi. Dřívější teorie systémů (např. Descartes) kladly důraz na význam prvků – jejich charakteristika určovala vlastnosti systému. Moderní teorie systémů uvádějí do popředí vztahy mezi prvky systému. To, co systém charakterizuje, je organizace vztahů mezi jeho prvky. Dalším aspektem systému je jeho struktura. Zatímco organizace je pevná a stálá (a musí být, aby byl systém tím, čím je), struktura je proměnná, ve skutečnosti neustále v pohybu. Její funkcí je totiž zachovat právě stabilitu organizace.
Tak například ve firmě je nutné zachovat základní procesy, aby fungovala. Jsou to procesy, které umožňují přijímat a zpracovávat zakázky, vytvářet přidanou hodnotu pro majitele a podobně. Aby taková organizace fungovala, něco musí být v pohybu – vypadne-li jeden prvek nebo přestane-li fungovat, je třeba ho nahradit jiným; mění-li se podmínky na trhu, je třeba na to adekvátně reagovat; je nutné obnovovat co je zastaralé a nefunkční; a tak dále..
Firemní systém je vysoce komplexní a síť vztahů v něm je propojená. Chceme-li tedy systém změnit, je v podstatě jedno, kde se změnou začneme. Vycházíme z toho, že změní-li se jeden prvek, musí na jeho změnu reagovat ostatní. A na jejich zase další prvky v síti.. Jsou-li změnové impulsy dostatečně silné a trvají po určitou dobu, vyvolávají dominový efekt.
Příklad z praxe:
Tým účetních v jedné finanční společnosti byl již léta stabilizovaný – pracovníci neodcházeli a ani nepřicházeli noví. Kolektiv byl velmi soudržný a atmosféra v něm přátelská. V tomto období jedna pracovnice odešla a místo ní přišla jiná. A co se stalo? Do měsíce by nikdo tým nepoznal. Hádal se každý s každým, všechna dosavadní „přátelství“ byla pryč, hrozilo několik dalších výpovědí. Dosavadní vedoucí nebyl schopen situaci zvládnout. Musel přijít nový manažer a několik dalších pracovníků skutečně odešlo. S novým vedoucím tým ovšem zvládnul nejen překonat krizi, ale i výrazně zvýšit výkonnost.
Aby systémy dokázaly udržet svoji organizaci pomocí neustále proměnlivé struktury, musí mít schopnost sebeorganizace, o které jsem hovořila v minulé části. S okolím si vyměňují pouze energetické vstupy, svoji specifickou kvalitu si vytvářejí vlastní vnitřní organizací. Tuto schopnost sebeorganizace můžeme ilustrovat na příkladě z fyziky:
Jestliže do laserové lampy, v níž neuspořádaně poletují molekuly plynu, dodáváme energii, pak po nějaké době vzniká stav, který vypadá tak, jakoby se chaoticky fluktuující molekuly „domluvily“. Vyvíjí se uspořádaný vzorec, a to sebeorganizovaně, tedy aniž by byl tento řád zadán nějakou vnější instancí. Tak vzniká rovnoměrný zdroj laserového světla. (1987, Haken, zakladatel synergetiky; vyňato z knihy Systemická terapie a poradenství, A. von Schlippe, J. Schweitzer, nakladatelství Cesta, 2001).
Stejné principy a mechanismy platí i pro ostatní druhy systémů. Provádíme-li tedy změnový projekt v organizaci, stačí zvnějšku dodat potřebnou „energii“, impulsy, které podnítí dominový efekt změn. Systém sám (tedy konkrétně lidé v organizaci) se přeuspořádá na základě svých vnitřních možností, svého potenciálu. Naší rolí jako externích systemických koučů je tedy podněcovat systém ke změně, aniž bychom ji mohli jakkoli přesně naplánovat. Jinými slovy lze říci, že v práci s lidmi nelze předpokládat jakoukoli lineární kauzalitu ve smyslu „udělám A a stane se B“. Můžeme se ovšem spolehnout na schopnost systému využít vlastních vnitřních zdrojů k zachování organizace. A jelikož „nevstoupíš dvakrát do téže řeky“, nastalé změny si vynutí nový řád – lépe fungující, úspěšnější firmu.
2. Jaký pán, takový krám..
Stejně jako rodiče jsou určující pro vývoj dětí a stejně jako učitelé dokážou přivést děti k lásce k nějakému předmětu, stejně tak je vedení firmy nejdůležitějším prvkem celkové kultury a výkonnosti organizace. Vedení představuje vyšší kontext – má nejblíž k vlastníkům, je jejich zástupcem ve společnosti, určuje nastavení firemního systému. Má tedy nejlepší možnost vyprovokovat potřebné změny – nebo je také zabrzdit. Všimněte si, že neříkám, že systémovou změnu společnosti mohou její manažeři zařídit, protože bez účasti ostatních lidí to nebude možné. Ale jejich postavení je nejlépe vybavené k tomu, aby potřebný pohyb iniciovalo. Chcete-li tedy skutečně dosáhnout systémové změny (tak, jak jsem ji popsala v předchozí části), bez osobní účasti a vysoké angažovanosti nejvyššího vedení nemá smysl se do něčeho takového pouštět.
Příklad z praxe:
Skupina vrcholových manažerů ze známé technologické firmy se zúčastnila rozvojového projektu, který obsahoval skupinové koučování a výcvik koučů. Byli talentovaní, přemýšliví a velmi schopní. Kromě svého osobního rozvoje a růstu individuální výkonnosti začali během projektu rozeznávat mnoho nevyužitých rezerv ve výkonnosti společnosti. Jejich snahy o užitečné změny však narazili na nepochopení a odpor „nejvyššího“. Projekt tedy zůstal nakonec pouze rozvojovým a potenciál přerodu v projekt změnový přišel vniveč. Takové nevyužité rezervy se v případě této firmy daly spočítat nejméně v řádech desítek miliónů.
3. Místo diagnózy mapování potřeb a formulace cílů
Systemický přístup nepracuje s diagnózou člověka nebo společnosti. Systemický kouč není expert na to, jak by věci měly fungovat. Dává si záležet na tom, aby se takovým expertem nestal! Mohlo by mu to pak bránit v účinné podpoře systému směrem k lepšímu využití jejího potenciálu. Co tedy dělá systemický kouč místo toho? Velmi se zajímá právě o ten potenciál. Co se podařilo a daří? Jaké jsou silné stránky? Na čem lze stavět? V čem sám vidí systém (koučovaný, firma) možnosti dalšího růstu? Co chce jinak? Jak jinak to má fungovat? Mapování potřeb je nejdůležitější součást systemické práce a může trvat mnohem déle než si často představujeme. Je to proto, že téměř vždy kouč pomáhá svému protějšku si tyto potřeby teprve uvědomovat, definovat. Vyplouvají na povrch v hloubkovém dialogu. Tak se často stává, že po prvních pár minutách, kdy partner popíše své potřeby tak, jak je má zrovna v hlavě, začíná opravdové umění kouče – podporovat různými způsoby sebereflexi partnera tak dlouho, až objeví „to pravé“ – potřeby, které stojí za to formulovat do cílů. V případě jedince se pak také často stane, že již nepotřebuje kouče k tomu, aby dokázal cíle naplnit – kýžený přínos koučování už nastal samotným jejich objevením a formulací. U změn, které se týkají celé společnosti, to bývá složitější. Vlastně je to tak trochu naopak. Rámcové cíle jsou s vedením společnosti samozřejmě také stanoveny – ale opravdové změny se dějí až když si takové vlastní cíle najde dostatečný počet lidí ve firmě. Musí se tedy začít pracovat s lidmi – a další cíle vznikají až v průběhu tohoto procesu. Jen takový přístup zajistí skutečně systémovou změnu – změnu charakteru společnosti, její výkonnosti, kultury. Nezapojí-li se lidé jako spolutvůrci změny, dají se realizovat pouze kosmetické úpravy (formální, technické, jazykové..).
4. Nejprve cíl, potom cesta
To již bylo patrné z předchozího odstavce. Jsem přesvědčená o tom, že naprostá většina neefektivních činností vzniká důsledkem špatně stanovených či nevyjasněných cílů. Lidé se vrhají pracovitě na cesty, ale uniká jim smysl. Představte si následující situaci: ve standardní české firmě probíhá porada vedení. Právě všichni něco řeší, diskutují nějakou otázku. Vy poradu náhle rozpustíte a každého z účastníků se individuálně zeptáte, na jakém cíli to vlastně všichni společně pracovali, co mělo být výstupem z jejich práce. Jaké asi dostanete odpovědi? Nakolik budou mít k sobě blízko? Jistě si dovedete představit co by takový experiment ukázal…
A jaké máte zkušenosti se zaváděním různých řídících nástrojů, jako jsou například ISO normy nebo software pro řízení projektů? Dodržují je všichni, umí využít jejich možností, vidí v nich přínos a smysl? Společnosti často podobné nástroje zavádějí a zanedlouho zjišťují, jak je lidé obcházejí nebo berou formálně (jako nezbytnou nepříjemnost). Nástroje jsou totiž jen prostředky, cesty. Měly by přijít na pořad dne až ve chvíli, kdy lidé cítí jejich potřebnost, kdy v nich vidí smysl. Vím, že je to ideál, ale ruku na srdce – jak moc jste se před zavedením jakýchkoli nástrojů snažili začít důkladně a důsledně nejprve poznáním potřeb systému, smyslem změny a formulací konkrétních cílů? Případně jejich prodiskutováním se všemi zúčastněnými? Já vím, je to lákavé, mít hned řešení po ruce.. V dnešní rychlé době se zdá, že musíme také vždycky rychle jednat. Ale opak může být v mnohých případech pravdou – měli bychom naopak nejdřív více přemýšlet. V tom tkví naše konkurenční výhoda – dnes nevyhraje ten, kdo nejvíc dře. A rychlost se nerovná efektivitě.
Příště: Mechanické versus živé systémy. Nebojte se chaosu! Smysl změnových projektů: provokovat a podporovat pohyb k systémové změně. Spoluúčast je nezbytná.