Koučování jako změnový projekt (4)
„Kde je moudrost, kterou jsme ztratili znalostmi? Kde jsou znalosti, které jsme ztratili informacemi?“ (T. S. Eliot)
Místo diagnózy hledání síly a potenciálu ke změně
Tradiční poradci přicházejí do firmy a začínají hodnotit co je správně a co je špatně vzhledem k normám, jež reprezentují. Zjištěné odchylky pak navrhují řešit způsoby, které se jim (nebo někomu jinému) již někde jinde osvědčily. Zkušenosti s takovým přístupem jsou ovšem často velmi tristní, návrhy zůstávají na papíře a do reálného života společnosti se většinou nedostanou. Proč tomu tak je? Připravené modely (jakékoli – ať už TQM, BPR, 6 Sigma a další) jen málokdy korespondují s potřebami organizace a realitou prostředí, ve kterém se nachází. Nevyrostou-li tyto principy těchto modelů „zevnitř“, z vnitřní potřeby a angažovanosti pracovníků, jsou odsouzeny k neúspěchu. Z tohoto důvodu je tradiční poradenství již několik let na ústupu. V dnešní informační době se začíná konečně bořit mýtus, který praví: čím více mám informací, tím více odstraňuji neurčitost. Je to právě naopak! Jistě to potvrdí i vaše vlastní zkušenost. Čím více máme informací, tím více se nabízí možností a vzrůstá chaos – a s tím právě dokážou moderní systemické přístupy pracovat (viz. předchozí část „Nebojte se chaosu“ v minulém čísle).
Systemický přístup v práci s lidmi a sociálními systémy nepoužívá diagnostiku. Systemický poradce nepříchází s představami „co je správné a co ne“, nepříchází s normami, s potřebou hodnotit. Kritériem posuzování čehokoli je užitečnost – avšak ne v očích poradce, ale vycházející ze zkušeností lidí v dané firmě. Ti nejlíp vědí co u nich funguje a co ne a také mají realističtější představu o tom, co by mohlo a nemohlo být funkční v budoucnosti. Znají své silné i slabé stránky, příčiny úspěchů i chronické problémy. Systemik pak pomůže lidem si tyto znalosti uvědomit a dát je dohromady tak, aby se s nimi dalo smysluplně pracovat. V neposlední řadě také nabídne jiné pohledy na známé skutečnosti a rozvíjí tak schopnosti lidí ve společnosti využívat mnohem lépe to, co už mají, vědí, umí..
Předprojekt
Abyste pochopili základní koncept a principy systemických změnových projektů, poskytnu vám následující příklad. Před každým změnovým projektem vytváříme takzvaný předprojekt, který zahrnuje odpovědi na klíčové otázky a stanovení cílů a prostředků změny. Z následujících otázek a vysvětlení jejich významu tedy můžete usuzovat na principy systemického přístupu k firemním změnám:
- Jaké jsou dlouhodobé (vize 3 – 5 let) a střednědobé (2 – 3 roky) cíle společnosti?
Vše, co se ve firmě děje, mělo by směřovat k naplnění jejího smyslu. Smyslem podnikatelské společnosti je naplňovat potřeby jejích majitelů (což je většinou dosažení zisku) prostřednictvím naplňování potřeb zákazníků. To vše s respektováním potřeb státu. K tomu společnost plánuje strategii, a to jak dlouhodobou, tak krátkodobou. Tyto strategické cíle jsou tudíž nejdůležitějším rámcem pro vytvoření a zavedení jakýchkoli změn. Profesionální poradce potřebuje dobře pochopit tento rámec, aby mohl uvažovat v dostatečně širokém kontextu. - Jaký je přístup vedení společnosti k podnikání?
Zde se jedná o dva základní možné přístupy: nazvěme je operativní a strategický. Operativní přístup spočívá v naprostém podmínění veškerých firemních aktivit a investic krátkodobým finančním výsledkům; s takovým myšlením se podstatné změny ve firmě dělají těžko – je to vlastně téměř nemožné. Systémová změna přináší nejistotu a je časově náročná: abychom toto přijali, musíme přemýšlet strategicky a někdy i dokázat akceptovat dočasné problémy či dokonce snížení výkonnosti. Výzvy typu „potřebujeme to rychle změnit“ v případě, kdy jde o změny systémové, jsou nesmyslné a kontraproduktivní. Přístup vedení společnosti k podnikání je pak totiž stejný jako její přístup k poradcům: v prvním případě očekávají rychlé měřitelné výsledky; ve druhém případě jsou schopni využít know-how poradců k výsledkům, které jsou sice zaručitelné, ale ne přesně naplánovatelné (přes „měkké“ změny se dostaneme k „tvrdým“ výsledkům). To vyžaduje komplexní uvažování v širších souvislostech a mnoha kontextech. - Jak lidé ve společnosti vnímají současnou firemní kulturu a systém řízení, jak se ve firmě cítí?
Posuzujeme-li něco, vždy to posuzujeme z hlediska pozorovatele. Máme-li tedy o něčem něco říci, je důležité vždy vědět kdo to říká. Má-li se změnit firemní kultura a systém řízení, musí ji změnit lidé uvnitř firmy. Proto je důležité, aby oni byli posuzovateli současného stavu. Jinými slovy – ve firmě to je takové, jak to popisují její zaměstnanci – to je realita. Kromě toho, jak se lidé ve firmě cítí, má jednoznačnou vazbu na jejich pracovní výkony. - Jaké jsou silné stránky společnosti? Na čem je možné stavět? Co by mělo zůstat zachováno?
Jde o takzvanou pozitivní diagnostiku. Člověk i firma nejlépe porostou, dokážou-li co nejvíce zužitkovat svých předností. Upozorňováním na chyby a problémy nevytváříme žádný užitečný potenciál k jejich odstranění. Soustředěním na problémy zvyšujeme jejich význam a snižujeme možnosti hledání zdrojů k jejich řešení. Dokážete si to jistě představit sami – když budete s někým neustále probírat jeho problém, stane se více viditelným, více reálným, více bolestným. Představte si, že vás někdo stále upozorňuje na vaše chyby.. K řešení problému tím zpravidla moc nepomůže. Ale budeme-li prostě ještě lépe dělat to, co už děláme dobře, snadněji a rychleji dosáhneme lepších výsledků.
Příklad z praxe:
V jedné společnosti neustále řešili zmetkovitost výrobků. Uspořádali nesčetně pracovních workshopů, snažili se na problém nahlížet z mnoha stran. Všichni již z toho byli unavení a otrávení, protože žádoucí výsledky se stále nedostavovaly. Jednou ovšem přišel ředitel společnosti s nápadem: Pojďte teď zapomenout na to, co vyrábíme. Pojďte si představit, jak by měl vypadat úplně nový výrobek, co by se vám líbilo, co by vás bavilo vyrábět. Všichni se uvolnili a popustili uzdu své fantazii.. Jistě uhádnete, co se stalo. Tím, že se přestali zabývat problémem a rovnou vytvářeli novou „realitu“, dostali se tam, kam potřebovali. Přišli na souvislosti a možnosti, které je do té doby nikdy nenapadly. Během jednoho workshopu se tak dostali mnohem dál než za přechozího půlročního snažení.
- Představte si svoji společnost za rok či dva – co se musí změnit a co naopak ne?
Tato otázka se obsahově neliší od předchozí, ale je více a konkrétněji zaměřená na vybrané časové období. Odpověď již bude obsahovat konkrétní měřitelné cíle. - Jak velké prostředky je společnost ochotna investovat do změnového projektu?
Zde nejde pouze o finanční prostředky. Velmi často naopak nejsou tím hlavním problémem. Chceme-li dosáhnout skutečné změny, bude vyžadovat osobní nasazení mnoha lidí, a to zejména vedení. Největší investicí je tudíž často čas lidí. Pokud vedení není ochotno věnovat dostatek času změnovému projektu, odsuzuje ho předem k nezdaru. Je to stejné jako v partnerství muže a ženy – chceme-li ve vztahu něco změnit, musíme do změny investovat.
Jaké podmínky tedy musí být splněny, aby změnový projekt mohl vůbec začít? Stručně shrnuto: vedení podniku musí být ochotno investovat do projektu dostatečné množství prostředků (čas a peníze), musí mít jasno ve svých strategických záměrech a být schopno ponechat mnohá rozhodnutí na zaměstnancích. A mít odvahu čelit nejistotě a riziku, tedy víru v úspěšnost projektu.
Když se podíváte na výše zmíněné otázky, zjistíte, že zrovna takové kladou často koučové svým partnerům během koučování: Čeho chcete dosáhnout? Jaké jsou vaše silné stránky? Co vám pomůže v dosažení vašich cílů? Nejprve pomáháme uvědomit si potřeby, stanovit užitečné a reálné cíle a pak podporovat a zkompetentňovat naše partnery ke jejich dosažení. Čím jsou kompetentnější, tím se mění úloha kouče/poradce – od předávání nezbytných znalostí (například právě o tom jak fungují systémy) až k partnerskému doprovázení na jejich cestě. Přístup ke změně sociálního systému je stejný jako přístup ke změně člověka – je to obraz téhož. Ani jinak nemůže být, z hlediska teorie systémů.
Objednávka zadavatele
Protože systemický poradce není expertem na problémy zákazníka, tedy poradcem v tradičním slova smyslu, čím tedy je? Už to víte – koučem. Chce-li napomoci změně, místo vlastního zhodnocení situace a následné rady klade otázky. Zjištuje, co firma potřebuje a kam se chce dostat. Jak již bylo řečeno, rámcem pro veškeré změny je strategie společnosti. Ta by měla být určena nejvyšším vedením firmy, někdy ve spolupráci s vlastníky nebo se zaměstnanci či zákazníky. Z ní se odvíjejí veškeré další cíle. A s těmi pracuje profesionální kouč. Aby byla jeho práce účinná, musí velmi dobře potřeby firmy poznat a pochopit („procítit“). To se děje prostřednictvím takzvaných objednávek zadavatele. V manažerské hierarchii pracuje vedení společnosti s objednávkou vlastníků a každý manažer z ní pak vychází při tvorbě vlastních objednávek na své pracovníky. Kouč se do tohoto procesu přirozeně napojuje. S nadřízenými vyjednává cíle, kterých má při práci s pracovníky dosáhnout. Tímto způsobem se výrazně zvyšuje úspěšnost naplňování podnikatelských cílů společnosti. A především v tom je celé kouzlo změnových projektů.
Příště: Vytváření rámců pro změnu: začít se musí odshora. Koučování vrcholných představitelů firem.