Řízení systémových změn ve firmách

Úspěšné jsou jen ty změny, které podporují lidi v tom, aby mysleli.

 

Mnozí lidé si neustále stěžují, že u nich v podniku dochází k neustálým změnám, a pořád čekají, až se to »usadí«, stabilizuje… Ještě nepochopili, že změny už budou pořád, že se již nikdy nic neusadí. Proto změnovými projekty nazývám jen ty situace, kdy dochází ke změnám systémovým, jednoduše řečeno ke změnám, které zasáhnou všechny lidi ve firmě.

Změnit organizační strukturu, zavést nový firemní software, ISO normy apod., to všechno mohou být jen technická opatření, jejichž zavedením se ve firmě nemusí de facto vlastně vůbec nic podstatného změnit. Podstatná (a žádoucí) je změna myšlení lidí. Tak každý zavedený instrument (ať už jsou to hodnotící rozhovory, nový informační systém či cokoli jiného) bude fungovat žádoucím způsobem až za předpokladu, že bude opravdu jen nástrojem – nástrojem podporujícím myšlení lidí. A o jaké se jedná myšlení? Cíle jsou různé, ale zpravidla je najdeme ve větší pružnosti firmy, orientaci na zákazníka, zvyšování kvality produktů, zvyšování produktivity práce, lepší komunikace, týmovosti, schopnosti se nejen vyrovnat se změnami, ale brát je jako výzvu, příležitost.

Teoretické zázemí. K tomu, abychom mohli zavádět systémové změny, potřebujeme nějakou teorii. Pomocí ní se díváme na společnost určitým úhlem pohledu, který určuje, jak budeme definovat cíle změny a jak se k nim dostaneme. Potřebujeme mít teorii o tom, jak je firma definována a jak funguje.

Firma je sociální systém, jednodušeji řečeno, firma jsou lidé, kteří se organizují za společným účelem – v tomto případě za účelem naplnění potřeb majitelů (zpravidla jde o zhodnocení kapitálu). Tyto potřeby jsou naplňovány prostřednictvím uspokojování potřeb zákazníků. To vše se však může dít pouze v rámci naplnění potřeb státu. A máme tři základní kategorie oprávněných odběratelů každé firmy – majitelé, zákazníci, stát. Chceme-li pak například dosáhnout vyšší efektivity práce, lepší komunikace a informovanosti, rychlejší odezvy na požadavky zákazníků a tak podobně, budeme se snažit nastavit procesy ve firmě tak, aby byly všem jasné, průhledné a neustále kultivované tyto příslušné odběratelsko-dodavatelské řetězce.

Celoplošná nefungují. Jedním z největších omylů navrhovatelů a realizátorů změn je představa, že fungují celoplošná opatření. Že ve firmě fungují lineárně kauzální vztahy, kdy konkrétní příčina vyvolává konkrétní následek. Například zvýšení platu bude mít za následek zvýšenou motivaci k vyššímu výkonu. To předpokládá, že lidé fungují jako triviální stroje – vložím-li A, »vypadne« B. Avšak moderní teorie sociálních systémů stejně jako pragmatické zkušenosti ukazují, že nelze naráz změnit celou firmu.

Plošná opatření v praxi nefungují. V sociálních systémech se setkáváme s cirkulárně kauzálními vztahy – jevy nelze rozdělit na příčiny a následky, ovlivňují se navzájem (stejně jako nelze rozhodnout, zda bylo první vejce či slepice). Firmy (lidé) fungují jako netriviální stroje – něco do nich »vložíme« a nemůžeme vědět, co přesně »vyleze«. Se změnami ve firmě se proto prostě musí někde začít a někde pokračovat, přičemž nikdy dopředu nevíme, co přesně bude třeba například za půl roku nebo za rok. Musíme umět reagovat na vyvíjející se situaci, pozorovat, přemýšlet, přizpůsobovat se…

Dobrým příkladem vnímání firmy a lidí jakožto triviálních strojů může být zavedení celofiremního (plošného) motivačního systému. Bývají takové systémy opravdu funkční, zvýšila se jejich zavedením motivace zaměstnanců? Nikoli – motivace je vysoce individuální záležitost, ovlivnitelná především v osobní interakci »motivovaného« s jeho nadřízeným a dalšími kolegy. Tím nechci snížit hodnotu motivačních systémů. Myslím, že slouží především k nastavení základního rámce, společných pravidel, a to je jistě důležité.

Mýty a realita. Téměř u všech větších projektů je podceněna doba jejich realizace. Netrpělivě očekáváme potřebné změny myšlení u lidí a často jsme zklamáni, že se stále chovají a myslí jinak, než by měli. Změny se lidem nedají vnutit. Představa, že když jejich nezbytnost a výhodnost dobře vysvětlíme, lidé je přijmou, je naivní. Zpravidla potřebujeme, aby lidé změnili postoj, myšlení – a toho nedosáhneme pouhým vysvětlením. S jistým zjednodušením lze říci, že nejprve si lidé změní jazyk – umí o změnách a cílech mluvit. Poté se začíná měnit jejich chování – vědí, které chování je žádoucí a umí se přizpůsobit. Až nakonec dochází ke změně myšlení – tehdy, když jsou skutečně s to vidět smysl změn, nebo když si jejich přínosy zažijí na vlastní kůži.

Někdy je vhodné změny dělat »nenápadně«, nevyděsit lidi velkými akcemi, která jsou plná rizik a nejistot. Jindy může být naopak vhodné připravit lidi na to, že půjde opravdu o hodně. První přístup se hodí spíše v případech, kdy firma slušně prosperuje, druhý pak v případech, kdy je třeba lidi vyburcovat k aktivitě, ať už z jakéhokoli důvodu.

Klára Hejduková

 

Pár praktických rad.